Yrityksen omistajat ja hallitus eivät päästä yritystä rohkeusalueelle kasvamaan

Yrityksen hallituksen tulisi olla strateginen. Oman näkemyksen mukaan yksi merkittävimmistä juurisyistä, miksi muun muassa yritysten markkinointi ei ole konkreettista ja asiakaslähtöistä eikä yrityksillä ole aitoja kasvutavoitteita, johtuu omistajista ja hallituksesta.

Kirjoitin aikaisemmin tästä markkinoinnin näkökulmasta (Markkinointijohtajan kysymykset, johon hän ei voi vastata), miten yrityksen strategia ja hallitus määrittää markkinoinnin keinovalikoiman. Tämä keskustelu voidaan johtaa strategiaan tai sen puutteeseen.

Jos strategia on mallia “sekatavaratalo”, ei markkinointi voi tehdä muuta kuin todeta:

Emme erotu, kaikki on asiakkaita ja olemme alan johtava toimittaja.

Omistajat eivät ole antaneet hallitukselle valtuuksia lisätä riskiä

Alkuperäisen valtakirjan antavat (riskiävälttävät) omistajat. Toisin sanoen hallitus ei ohjaa yritystä hakemaan nopeaa kasvua, koska omistajille käy alhaisempi tuotto alhaisemmalla riskillä (juurisyy 1).

Hallituksella ei ole valtuuksia lisätä riskiä eikä se valtuuta toimitusjohtajaa tekemään mitään todella uutta (juurisyy 2).

Tämä tulee esille erityisesti pienissä perheyrityksissä, joissa mieluummin asetetaan etusijalle maltillinen tuotto kuin tartuttaisiin uusiin mahdollisuuksiin kuten vaikka laajentaminen ulkomaille –  siis Ruotsia kauemmaksi. Sekatavaratalostrategialla on vaikea murtautua globaaleille markkinoille. Globaalisti toimii isoja sekatavarataloja kuten Siemens tai GE, joiden liikevaihto on vain sen x1000 isompi ja myynti pyörinyt yli 150 vuotta ja toimintaa 200 maassa.

Hallitus johtaa peruutuspeilillä

Olen toiminut viidessä eri hallituksessa 11 vuoden aikana, jotka voidaan laittaa kahteen kategoriaan eli teknologia startupit ja elämäntapayritys. Ensimmäisessä tavoite on luoda skaalautuva liiketoiminta ja toisessa on kyse lähinnä harrastusluonteisesta toiminnasta, jonka tulee kuitenkin tuottaa se mikä siihen kuluu tai itsensä myymisestä.

Olen konsultoinut paljon varsinkin keskisuuren yritysten hallituksia yhdessä johtoryhmän kanssa. Lisäksi omissa yrityksissäni on ollut mukana sijoittajia, jotka ovat olleet isompien yritysten hallituksissa.

En tiedä omakohtaisesti sitä, miten keskisuuria tai suuria yrityksiä johdetaan hallituksen tasolla. Pienistä puhumattakaan. Tiedot näistä ovat lähinnä tutkimuksia, joihin olen perehtynyt. Kun olen tehnyt strategiakonsultointia, olen toki käsitellyt sen tiedon yrityksestä, joka hallituksella on käytössä. Hallituksen kokouksissa olen pitänyt esityksiä, mutta en tiedä miten toimintaan kun konsultti on poissa.

Olen havainnut kuitenkin muutaman asian.

  • Mittarit ja hallitustyö käsittää paljon ulkoisen laskentatoimen raportteja ja sisäisestä talousraportoinnista lähinnä myynti ja asiakaspalautteet.
  • Mitään strategista aloitetta ei voida kokeilla markkinoilla. Kaikki pitää ensin tarkasti analysoida ja laskea.
  • Hallitus käsittelee tilannetta paljon perinteisen kirjanpidon raporttien pohjalta, jolloin katsotaan pari kuukautta peräpeiliin.

Ohjataanko strategiaa peruutuspeilistä?

Kasvun mittarit

Omissa startaupeissa nämä isompien yritysten hallitusjäsenet vaativat aina enemmän talousraporteilta ja taloudellisia lukuja, jotka vastaavat perinteisiä tuloslaskelmaa ja tasetta.

Vähemmän tulee kysymyksiä kasvun mittareista kuten

  1. TAM
  2. ARR & MRR
  3. ARPU
  4. TCV & ACV
  5. LTV
  6. CAC, organic vs. inorganic
  7. CMGR
  8. Burn rate
  9. Virality
  10. NPS

Ovatko nämä kasvun mittarit hallussa?

Isompien yritysten hallituksissa näistä esiintyy aika harva. Ehkä numerot 8 ja 10 on joskus mukana. Useimmiten käsitellään perinteisiä talouslukuja.

Mitkä ovat teidän kasvun mittarit?

Teknologia startupeissa nämä ovat tai tulisi olla perusmittareita, koska nämä kertovat päivittäin siitä, missä mennään, kun kirjanpito ja tilinpäätökset tulevat 2-4 kk perässä. Miten kasvua voisi johtaa mittareilla ja tiedoilla, jotka ovat kuukausia jäljessä.

Kasvun mittareiden tulee kertoa sitä, mihin mennään seuraavat 2-3 kuukautta.

Kasvun mittarit pyrkivät ennustamaan tulosta etukäteen. Perinteinen talousraportointi kertoo 2-3 kk jälkikäteen siitä, miten meni. Mittarit kuvaavat myös sitä, mikä on yrityksen strategia. Kulunut, mutta toimiva fraasi on edelleen voimassa – sitä saat, mitä mittaat.

Orientaatio – neljä strategista tavoitetasoa

Koko yrityksen orientaatio lähtee omistajista, joka valuu edelleen yrityksen hallitukseen ja siitä johtoon. Yrityksen strategian kulmakivet koostuvat kasvutavoitteesta ja riskinottamisesta sekä tähän liittyvästä psykologiasta.

  • 5% lähimarkkinoilta -strategia

Jos tavoite on kasvaa “5% vuodessa lähimarkkinoilla”, tulee juuri tavoitteelle sopivat strategiat. Lisätään uusi tuotekategoria olemassa oleville markkinoille, investoidaan lisää myyntiin ja markkinointiin ja nostetaan hintoja 2%. Melko normaali strategiavalikoima alhaisen kasvun tavoitteelle.

  • Sekatavaratalo -strategia

Kun tavoite asetetaan korkeammalle – jopa epämukavuusalueelle tai voisi puhua positiivisesti uskallusalueesta tai rohkeusalueesta. Sanotaan, että tavoite on kasvaa 20-30% vuodessa, joka on keskisuurelle yritykselle iso tavoite. Tässä ei enää matalan kasvun vakiokikat riitä vaan pitää miettiä vähän rohkeammin.

Vakioratkaisuja sekatavataratalostrategiassa yritysostot tehdään samalta alalta tai muuten vaan laajennetaan tarjoamaa. Vuosien saatossa on kasvu voinut ollakin isoakin, mutta samalla tarjoama on levinnyt hyvin laajaksi – jopa sekatavarataloksi.

  • Kasvustrategia

Todellinen kasvustrategia kiteytyy yleensä jonkun fokuksen tai logiikan tai uuden kombinaation ympärille – uusi liiketoimintamalli. Tarjoama voi olla laajaa, mutta ei liian laajaa.

Jokin “punainen lanka” löytyy läpi tarjoaman ja organisoinnin. Tavoite asetetaan rohkeusalueelle, jota varten on kehitettävä uusia keinoja. Vanhoilla ei pärjää. Itseasiassa kasvun tavoitteella ei ole sinänsä merkitystä kuin se, että se ylittää ns. “vakiotemput” kuten tuotteiden lisäämisen, lisämyyjien palkkaamisen ja kouluttamisen tai hintojen nostamisen. Eikä sekatavaratalostrategia ole yleensä se todellinen kasvustrategia.

Nyt tehdään uusi liiketoimintamalli, jossa on se Punainen Lanka*.

(Strategia on ”yrityksen toiminnan juoni, sen tapahtumien punainen lanka” (Näsi & Neilimo 2006)

Tätä ei kuitenkaan tapahdu, koska on vaikea luopua kaikista rönsyistä ja ei ole halua ottaa riskiä, jossa pitäisi tehdä jotain uutta. Myös investoinnin suuri koko ja ison muutoksen tarve pelottaa. On helpompi jatkaa niin kuin ennenkin.

Kun kasvu pelottaa, helpompi on jatkaa kuin ennenkin ja kieltää ympärillä tapahtuva muutos.

  • Epärealistinen kasvustrategia

On vielä neljäskin kasvustrategia eli se epärealistinen.

Laitetaan kasvu 200% ilman todellista ajatusta, onko se mahdollinen. Mikä on se vipu, miksi kasvu voisi olla x00%. Nämä ovat mahdollisia, mutta onko sitä simuloitu – mitä simulointi näyttää?

Näitäkin on tullut nähtyä. Tässä on se ongelma, että porukka ei usko tavoitteeseen ja kukaan ei sitoudu. Epärealistiselle tavoitteelle ei ole tarkkaa rajaa. Epärealistisen ja rohkeusalueen kasvutavoitteet voivat olla aika lähekkäin jopa päällekkäin. Kyse on psykologista eli siitä mihin uskotaan ja mitä liiketoimintamallin simulointi näyttää – uskotko lukuja?

Tavoite on psykologiaa ja se kertoo yrityksen orientaation

Kasvutavoite riippuu paljon alasta ja tilanteesta. Toisella tietty kasvu voi olla liian realistinen, toisella taas se on rohkeusalueella. Sen sijaan, että määritetään tarkasti tavoite, tulisi miettiä, missä kohtaa tavoite muuttaa aidosti toimintaa siis keinovalikoimaa pitää muuttaa. Voidaan hahmotaa ainakin neljä erilaista kasvustrategiaa (viides on se, että ei kasva):

  • Ei kasvustrategiaa.
  • 5% lähimarkkinoilta -strategia = helpohkot vakiokeinot: lisätään tuotteita, myyjiä, koulutusta, uusi myyntikanava, nostetaan hintoja, ristiinmyyntiä, jne.
  • Sekatavaratalo -strategia (kasvu >10%) = vaikeahkot vakiokeinot: yritysostot tai uuden markkinan avaaminen lähimarkkinoilla (pitäydytään edelleen max. pohjoismaissa)
  • Kasvustrategia (pk-yritykselle >30% ja startupille >200%) = vakiokeinot eivät auta vaan pitää aidosti miettiä jotain uutta liiketoimintamallia ja kasvaa isommille markkinoille.
  • Epärealistinen kasvustrategia = vakiokeinot eivät auta, mutta tavoite on niin suuri, että kukaan ei sitoudu aidosti. Joko johto, tekijät tai muut asiat vaikuttavat siihen, että tavoite ei ole uskottava. Voi olla sama kuin oikea kasvustrategia, mutta toteutusstrategia ei ole uskottava tai tekijät ei usko itsekään tavoitteeseen.

Yrityksen omistajille ja hallitukselle olisi tärkeää hahmottaa tavoitetason merkitys keinovalikomaan.

 

Strateginen tavoite ei ole vain numeroita. Se on toimintaan vaikuttavaa psykologiaa.

 

Omistajat ja hallitus ovat ne, jotka asettavat tavoitteen. Tavoitteen taso määrittää keinovalikoiman (ja strategian keinovalikoiman). Tämä on pohja sille, mitä operatiiviset yksiköt voivat tehdä. Jos strategia on sekatavaratalo, markkinointi ei voi todeta kuin  Emme erotu, kaikki on asiakkaita ja olemme alan johtava toimittaja.

***

Minulla on 10 vuoden kokemus hallitustyöskentelystä ja 20 vuotta strategiaprosesseista. Olen ollut perustamassa kuutta yritystä ja lopettanut kolme, joten osakyhtiölaki on tullut tutuksi. Olen konsultoinut ja sparrannut 100 yritystä Suomen TOP 10:stä aina aloittaviin teknologiayrityksiin asti. Osaamiseni kattaa strategiatyön, IT-järjestelmät, digitalisaation (disruptiivisena muutoksena), ketterän johtamisen (tuotekehitys, markkinointi, Lean Startup), ekosysteemit, innovatiivisuuden ja innovaatioiden johtamisen.

Mikäli kasvusi tarvitsee hallitukseen (jäseneksi) näkemystä kasvusta, strategiasta, digitalisaatiosta ja kasvun johtamisesta, ota yhteyttä.

 

KIRJOITTAJA

Jukka Ala-Mutka, TkT

Seuraa LinkedinTwitterInstagramPinterestFacebook ja Slideshare. Voit seurata Linkedinssä myös ilman kutsumista ja Facebook on työsivu.

Moderoin Facebook-ryhmää asiantuntijasta vaikuttajaksi. Tervetuloa!

Koostan juttuja max. kerran kuukaudessa sähköpostiin, jos haluat koosteet sähköpostilla, liity postituslistalle: https://jukkaam.com/subscribe

 

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s