Tulen töihin 08.00 ja katson taululta, mitä töitä on listalla. Menen työpisteelle, valmistaudun tiimipalaveriin ja kokoan ajatukseni omista tehtävistä ennen kuin tiimi kokoontuu (visuaalisen johtamisen) taulun eteen. Kello on 8.15 ja aloitamme tiimin kanssa aamun Stand up -kokouksen, joka kestää tasan 15 min joka aamu. Jokainen puhuu vuorollaan pari minuuttia ja nostaa esille vain ne asiat, jotka vievät meitä eteenpäin tai estävät edistymistä. Mitään turhaa ei puhuta. Käymme edellisen päivän tehtävät läpi ja katsomme, mitä on seuraavana listalla, jotka tuotteen omistaja on asettanut kuukausi sitten yhdessä sidosryhmien kanssa. Tiimi on itse määrittänyt listalta ne tehtävät, mitkä se toteuttaa annetussa ajassa. Tiimi päivittää 15 minuutin Stand up -tapaamisessa tilanteen, tekee tärkeimmät muutokset ja priorisoi lähipäivien tehtävät. Johtajuus on kollektiivista ja ohjaus läpinäkyvää sekä visuaalista. Yksiköllä ei ole esimiestä ja hallinnollinen esimies hoitaa vain lakisääteiset asiat, mutta ei puutu mitenkään työn organisointiin.

Ohjaus tulee rakentaa riippumatta siitä, onko organisaatio itseohjautuva vai ei. Ohjaus tehdään eri tavalla. Perinteinen Command & Control eli suoraan sanottuna käskyttämällä johtaminen on suoraa ohjausta ohjeiden (käskyjen) ja sitä seuraavan kontrollin avulla.

Itseohjautuvuus ei ole itsestään ohjautuvuutta. @jukkaam #itseohjautuvuus #johtajuudenrakentajat

Tweet

Itseohjautuvuus on välillistä ohjaamista (tai johtamista, mutta käytetään johdonmukaisuuden vuoksi tässä käsitettä ohjaus ja ohjattavuus läpi koko blogin). Luodaan välillisiä menetelmiä, joilla ohjaus tapahtuu kuten esimerkiksi tavoite ja tarkoitus. Nämä eivät useinkaan riitä, koska harvempi osaa yhdistää ylätason tavoitteet ja tarkoitukset päivittäiseen työhön.

Itseohjautuvuus on voimistuva trendi

Itseohjautuvuudesta on tullut trendikästä, kun monet varsinkin kasvavat IT-yritykset ovat sitä alkaneet toteuttamaan. Ohjelmistojen kehittämisessä ketterät ja lean menetelmät ovat olleet käytössä jo pari vuosikymmentä, jossa itseohjautuvuus on rakennettu sisään tuotekehitysmenetelmiin. Itseohjautuvuus ketterässä toimintafilosofiassa ei ole mitään häröilyä vaan hyvinkin kurinalainen työskentelytapa jopa paljon systemaattisempi kuin perinteinen ns. vesiputousmalli.

Myös tutkimukset tukevat itseohjautuvuuden trendiä (Tietotyö 2018 -raportti).

“Nykyajan työntekijät arvostavat erityisesti vapautta ja pitävät joustavaa työtapaa itsestäänselvänä. Omaa työtä osataan johtaa niin, että tunnetaan omat työskentelytavat ja tiedetään, missä työskentely on tehokasta ja miellyttävää.”

Itseohjautuvan organisaation rakenne

Iso korporaatio voi olla itseasiassa ryhmä pk-yrityksiä, jossa “yrityksen” koko pidetään pienenä. Yritys koostuu pienistä soluista ja soluja on paljon. Kun ratkaistaan solujen välinen ohjaus ja koordinaatio, voi isokin toimia kuin pieni. Kun ratkaistaan ohjaus vielä matalalla organisoinnilla, saadaan aikaan pienen yrityksen tunnelma isoon organisaatioon.

Kun ohjaus on yksilöllistä, voidaan isokin organisaatio rakentaa yhden työntekijän palasista ilman esimiehiä. Tämä sisänsä onnistuu teknologia-avusteisesti ja työtä onkin siirtynyt jo alustoille, jossa työntekijät ovat kaikki itsenäisiä yrittäjiä. Näissä kukin huolehtii itsestään ja alusta yleensä vain jakaa työt erilaisten hakutoimintojen ja suositusten avulla. Alustat ovat kuitenkin hyvin mekaanisia ja niistä puuttuu yksilön huomioiminen, yhteisöllisyys, tavoitteellisuus, jne. Ne toimivat pääosin yksittäisten sirpaletöiden jakamiseen, mutta eivät kokonaisuuksien rakentamiseen.

Isokin organisaatio voidaan rakentaa matalaksi ja itseohjautuvaksi yhdistelemällä jo olemassa olevia malleja. Isompia organisaatioita on jo organisoitu itseohjautuvasti ja tästä malliesimerkki on Buurtzorg. Noin 10 vuodessa yhtiö on kasvanut 850 tiimiin, 10.000 työntekijään ja toimii 24 maassa (2018). Yhtiön rakennettu tiimien pohjalta, jossa tiimi vastaa itse toiminnasta asiakashankinnasta lähtien.

Avoimen innovaation yhteisöt (ohjelmistoissa esim. Linux tai MySQL) taas toimivat vastaavasti vapaaehtoisuuden pohjalta ja näissä on mukana kokonaisuus, tavoitteet ja myös yhteisöllisyyttä, tapaamisia, tms. Näissä toteutuvat itseohjautuvuuden edellytykset omaehtoisuudesta, kyvyykkyydestä ja yhteisöllisyydestä.

Itseohjautuvuuden periaatteet

Richard M. Ryanin ja Edward L. Decin tutkimus löysi kolme asiaa, jotka tarvitaan itseohjautuvuudelle:

1. Omaehtoisuus: Ihminen on vapaa päättämään omista tekemisistään ja tekemisen motivaatio kumpuaa ihmisen sisältä, ei ulkoisista pakotteista.

2. Kyvykkyys: Tekijä osaa hommansa, selviää haasteista ja saa asioita aikaan.

3. Yhteisöllisyys. Tarve olla yhteydessä toisiin ihmisiin. Me välitämme toisista ihmisistä ja haluamme kokea, että meistä välitetään.

Yhdessäohjattavuus ja tiimiohjattavuus

Työt eivät ole kuitenkaan kaikki vain yhden henkilön töitä vaan niitä tehdään tiimeissä ja monen erilaisen osaajan projekteissa. Itseohjautuvuus on useasti itseasiassa yhdessäohjautuvuutta tai tiimiohjautuvuutta, jossa itseohjautuvuuden yksikkö ei ole yksilö vaan tiimi tai yksikkö, joka on riittävän pieni ja kaikki yksikön jäsenet tuntevat toisensa.

Ohjelmistojen ketterissä menetelmissä on toimintamalli (Scrum), jossa itseohjautuvuus on rakennettu tiimiin, joka päättää itse omista töistään. Tiimin toimintaa ohjaa menetelmä. Tiimin työnsisällön määrittää tuotteen omistajaa (Product Owner). Tuotteen omistaja ei kontrolloi eikä käske ketään tekemään vaan tuotteen omistajan tehtävä on muodostaa käsitys tehtävien prioriteettijärjestyksestä, joka on syntynyt vuorovaikutuksessa eri sidosryhmien kanssa. Kun on saatu priorisoitua tehtävät, tiimi määrittää itse ilman johtajaa sen, mitä tehdään, milloin tehdään, missä järjestyksessä ja kuka tekee mitäkin. Menetelmän toteuttamista ohjataan tai sitä ohjaa Scrum Master. Menetelmä sisältää itsearvionnin ja reflektoinnit, jossa tiimi itse käsittelee sen, miten on onnistuttu. Missään ei tarvita esimiestä koordinoimaan tai kontrolloimaan vaan tiimi ohjautuu sovitun toimintamallin mukaisesti ja kehittää itse itseään toimimaan paremmin yhdessä nimenomaan tiiminä, mutta myös yksilöinä osana kokonaisuutta. Sama ideologia on rakennettu Lean-johtamiseen, jonka esikuva on Toyotan kehittämä Toyota Production System (TPS), joka kehitettiin jo 1950-1970 luvuilla.  

Kaikki työ ei ole samanlaista eikä ratkea samalla mallilla

Toki kaikki työ ei ole samanlaista, joten sama toimintamalli ei sovellu kaikkeen työhön. Työt ovat hyvinkin erilaisia vaikka ollaan töissä samassa yksikössä ja tittelit ovat lähes samoja. Itseohjautuvuus ilmenee eri tavalla riippuen työstä, mutta samoja itseohjautuvuuden periaatteita voidaan soveltaa, mutta ei kopioida eikä antaa ylhäältä. Parempi on se, että tiimi keksii itse oman tapansa ohjata itseään.

Olin sparraamassa noin 100 työntekijän yksikköä, jossa työ ylätasolla ja titteleitä tarkastellessa kuulostaa “samalta” asiantuntijatyöltä. Työ on organisoitu tiimeihin, joissa pienimmillään on vain kolme asiantuntijaa ja isommat  tiimit ovat yleensä siinä kymmenen paikkeilla. Eri tiimien työ vaatii erilaista osaamista ja koulutusta eli osaajia ei voida vaihtaa tiimien välillä kuin joissain tapauksissa. Kyse on erikoisasiantuntijoista, jossa jokaisella tiimillä on oma erikoistumisala. Tässä tiimeille oli annettu raamit ja jokainen tiimi kehitti oman ohjausmenetelmänsä. Ohjaukseen käytetään visuaalista ohjausta (Visual Management), joka itsessään kannustaa itseohjattavuuteen. Samoilla periaatteilla tuli yhtä monta visuaalista ohjaustaulua kuin oli tiimejä. Sama ohjaus ei sopinut kaikille, koska työ oli luonteeltaan erilaista vaikkakin “samaa” asiantuntijatyötä.

Kaikki työ ei ole samanlaista eikä ratkea samalla mallilla - mutta samoilla periaatteilla!

Tärkeää on tunnistaa työn rakenne. Työ voi olla samanlaista, jolloin voidaan kopioida kaikkiin soluihin sama toimintamalli. Työ voi olla ja usein onkin erilaista, jolloin toimintamallia ei voida vain kopioida vaan jokaisen solun tulee soveltaa periaatteita paikallisesti. Työ on lisäksi usein projekteja, jossa ei ole samoja kiinteitä tiimejä. Projektiohjauksessa tulee tiimi rakentaa aina uudestaan ja tässä tapauksessa toimintakulttuurin tulee olla hyvin vahvaa. Näistä voidaan tunnistaa ainakin viisi erilaista itseohjautuvuuden tarvetta ja samalla mallia riippuen työstä ja tiimistä sekä näiden samankaltaisuudesta ja pysyvyydestä. Yksilöistä koostuva organisaatio on yksi mahdollinen malli solumallisen (tiimi) organisoinnin lisäksi.

1. Samanlainen työ ja pysyvät tiimit

2. Erilainen työ ja pysyvät tiimit

3. Samanlainen työ ja muuttuvat tiimit

4. Erilainen työ ja muuttuvat tiimit

5. Yksilölähtöinen toimintamalli

Itseohjautuva työ kuormittaa ja uuvuttaa

Lisääntyvä vastuu kuormittaa tekijäänsä, joten haittapuolena huonosti johdetusta itseohjautuvuudesta on työssä uupuminen. Tämän asian otti esille myös Matti Kariola omassa blogissaan Jos tulevaisuudessa jokainen johtaa itse itseään, mihin johtajia enää tarvitaan?

Toinen negatiivinen asia on jopa liiallinen sitoutuminen (employee engagement) työhön. Vaikka sitoutuminen on toki tavoitteellista, sitä eivät pysty kaikki työntekijät hallitsemaan.

Tutkimuksen mukaan noin 20% työntekijöistä on hyvin sitoutuneita, mutta samalla hyvin alttiita työuupumukselle. Työntekijät eivät siis pysty hallitsemaan työntekoa ja stressaavat itsensä uuvuksiin. Samainen tutkimus löysi 40% sellaisia työntekijöitä, jotka on sitoutuneita ja pystyvät hallitsemaan työnsä niin, että eivät uuvu. Nämä ovat ideaaleja itseohjautuvalle työlle, koska pystyvät hallitsemaan työnsä sitoutumisesta huolimatta.

Haasteen itseohjautuvuudelle luovat erityisesti nämä 20% hyvin sitoutuneita, erittäinen tuottavia ja samalla hyvin herkkiä työuupumukselle. Sitoutumisen parantaminen tulee tehdä ohjatusti, tasapaino säilyttäen ja erityisesti yksilöt huomioiden.

Itseohjautuvuuden rakentaminen kokeilemalla

Itseohjautuvuudessa ei ole “all-size-fits-all” menetelmää vaan kaikki pitää soveltaa tiimiin ja yksilöön asti.

Itseohjautuvuuden rakentaminen viidellä askeleella:

1. Suunnittele organisaation rakenne (matala hierarkia, tarkoitus)

2. Määritä itseohjautuvuuden periaatteet ja kulttuuri (työn erilaisuus/samanlaisuus ja tiimien pysyvyys/muuttuminen)

3. Rakenna läpinäkyvä vuorovaikutus ja itseohjautuvuuden kokeilut (kokeilu & oppiminen ks. blogi kokeilukultuurista)

4. Tiimi* tekee oman työn ohjauksen annettujen periaatteiden mukaan (esim. Lean, Scrum, Visual Management, Kanban)

5. Huomioi yksilön näkökulma (työn kuormittavuus) ja määritä yksilöllinen ohjaus - kaikki ei toimi samalla mallilla

*(projektityössä ei ole pysyviä tiimejä, jolloin vakioidaan malleja, joiden mukaan organisoidaan tilanteen vaatimalla tavalla).

Itseohjautuvuuden rakentaminen ei ole useinkaan suoraviivainen suunnittelu- ja toteutustehtävä vaan se tehdään kokeilujen kautta. Annetaan ohjauksen suunnittelu tiimeille, mutta ohjatusti. Tässä samalla vältetään NIH-ilmiö (Not Invented Here). Kun johdetaan työympäristöä (toimintamallit, vuorovaikutus, jne.), ei tarvitse johtaa suoraan itse työtä.

Itseohjautuvuus ei ole itsestään ohjautuvuutta. Ohjaus on välillistä johtamista suoran johtamisen sijasta.

Kirja: Johtajuuden rakentajat - Edelläkävijöiden kertomuksia itseohjautuvuudesta ja kokeilukulttuurista

Kirja sisältää 12 uutta suomalaista case-kuvausta onnistunesta muutoksen johtamisesta mm. Heltti, Integrata, Codento, Sysart, Solita Data & AI, Palmu, Freska, Visma Enterprise, Kisko Labs ja Telian yritysasiakaspalvelu.

Onnistumisia ovat mm. 36% myynnin kasvu ensimmäisessä kuussa, sairaspoissaolojen radikaali lasku, yrityksen koon tuplaaminen ja kasvu yli 10 miljoonan liikevaihtoon nollasta kolmessa vuodessa. Miten tämä on mahdollista?

Mitkä ovat TOP 10 virhettä?