Digitalisaatio on luovaa tuhoa ja sitä on vaikea johtaa

Jokainen aikakausi luo omat käsitteensä ja suosittuja käytetään sitten joka paikassa. Nyt sellainen ondigitalisaatio, josta närkästyneitä blogeja ovat kirjoittaneet useimmat ja ainakin Alf Rehn.

”MINÄ sitten vihaan sitä digitalisaatiopuhetta, totesi äitini äskettäin. Eikä ihme. Kyllähän se vanhempaa ihmistä risoo, kun tuo taikakalu tuntuu ratkaisevan asian kuin asian. Risoo se nuorempaakin.”

”Mutta meidän ei tulisi puhua siitä yhtenä asiana, digitalisaationa. Se antaa ymmärtää, että olisi olemassa taikakalu, joka pelastaa meidät – eikä sellaista ole.”

Digitalisaatio ei vain ratkaisen vaan myös aiheuttaa paljon harmia, mutta se tuo myös paljon hyvää. Ville Tolvanen taas määrittää digitalisaation sellaiseksi, jossa esimerkiksi vähennetään saasteita ja kulutusta.

Digitalisaatio vähentää saasteita, kulutusta, ruuhkaa ja turhaa työtä ~ Ville Tolvanen

Lähdetään nyt ensin akateemisesti määrittämään digitalisaatiokäsite. Digitalisaatio tarkoittaa jotain täysin uuden tekemistä ja vanhan tekemistä uudella tavalla. Vanhan tekemistä samalla tavalla digitaalisesti ei lueta digitalisaatioksi kuin sen alimmalla portaalla, jolle on oma käsite digitointi, joka tarkoittaa esimerkiksi paperisen lomakkeen muuttamista PDF-tiedostoksi tai web-lomake, joka ei tee mitään muuta kuin on vain kopio paperisesta lomakkeesta. Toki lomakkeeseen voidaan tehdä automaatiota, mutta tätä ei lähtökohtaisesti nyt määritetä osaksi digitalisaatiota.

Koska digitalisaatio on nyt trendikäs, haluaa kaikki viljellä sitä jokaisessa paikassa vaikka oikeasti kyse on ehkä enemmän digitoinnista tai muuten vaan normitietotekniikasta, jota on tehty jo vuosikymmeniä tai korkeintaan prosessien digitalisoinniksi.

Digitalisaatio luo uutta tai tuhoaa vanhaa

Esimerkiksi samalla tavalla voidaan määrittää taksin uusi Valopilkku-applikaatio uudeksi digitaaliseksi kanavaksi, mutta kun mobiiliapplikaatio ei juuri tee mitään lisää, mitä ei puhelinsoitolla tai tekstiviestillä voi tehdä, ei lueta Valopilkkua edustamaan digitalisaatiota. Tässä liiketoimintamalli ei muutu lainkaan eikä asiakkaan kokemus. Edelleen taksi voi tehdä oharit tai toisaalta miksi käyttäisin, jos palvelu ei eroa muista tilauskanavista. Tekstiviesti toimii parhaiten ja se on osoittatunut toimintavarmaksi. Olen kerran yrittänyt käyttää Valopilkkua, mutta antoi vain virheen. Taksit alkoivat kehittää Valopilkkua vasta kun markkinoille ilmaantui kilpailijat, joilla taas on toki uutta teknologiaa käytössä, mutta on myös mietitty uudestaan koko liiketoimintamalli. Täten Uber, Taxify, Lyft, Cabforce ja kumppanit edustavat uusilla liiketoimintamalleilla digitalisaatiota, joka muuttaa myös lakeja (Liikennekaari on uudistuksen alla ja sen pitäisi mahdollistaa toivottavasti digitaalinen liiketoiminta eikä vain nykyisen digitalisointia).

Digitalisaatio on luovaa tuhoa

Näin digitalisaatio saa mukaansa luovaa tuhoa – Creativie Destruction, joka syntyi jo viime vuosisadalla Schumpeterin kehittelemänä.

MIKSI DIGITALISAATIO ON SITTEN NIIN VAIKEA?

Digitalisaatio tapahtuu yrityksen strategiatasolla eli se muuttaa yrityksen liiketoimintamallia ja sen tärkempiä komponentteja esim. käyttää resursseja uudella tavalla, ohittaa jakelukanavia tai tekee brändistä kilpailutekijän. Kun digitalisaatio on erillinen yrityksen strategiasta, kehitetään yleensä yrityksen taktista tai vain operatiivista tasoa. Tällöin ei muuteta strategiaa eikä siten liiketoimintamalliakaan. Kehitys keskittyy taktisesti uusien kanavien luomiseen tai vain nykyisen kanavan digitointiin.

Ennen kuin digitaalista lähdetään tekemään, olisi oltava jotain uusia ideoita palvelun muuttamiseksi.

CASE KODAK

Kodak toimii hyvänä esimerkkinä siitä, miksi digitalisaatio on hyvin vaikea isoille yrityksille, joilla on jotain nykyistä puolustettavana. Teknologinen muutos on vaikea laji, koska teknologia muuttaa toimialan reseptiä eli sitä logiikkaa miten liiketoimintaa tehdään. Osaaminen on organisaatiolle uusilla alueilla, prosessit ja toimintatavat eivät tue uutta tilannetta, verkostot pitäisi rakentaa uudestaan ja toki nykyinen liiketoiminta pitää ajaa hallitusti alas eli sitä pitää kokoajan sopeuttaa, jotta sen kannattavuus säilyy. Kodak kehitti ensimmäisten joukossa digikameraa jo  vuonna 1975 ja siellä varmasti tiedettiin mihin ollaan menossa tai ainakin kaikki tieto oli olemassa. Kodak teki ensimmäisen megapixelin kamaran 1986. Kyse ei ole tiedosta eikä ymmärryksestä vaan muutoksen johtamisesta ja tosiasioiden kieltämisestä.

Pyrittiin pitämään kiinni vanhassa kaikin keinoin.

Pitkään Kodak keskittyi digitaalisesti parantamaan filmille tulevaa kuvaa eikä kehittänyt digitaalikuvausta omana liiketoimintanaan. 1996 lanseerattin Advantix, jolla pystyi ottamaan kuvan, katsomaan sitä ja tilaamaan paperikuvia. Tähän tuotteeseen, joka floppasi pahasti, investointiin 500 miljoonaan dollaria. Digitaalisuus pyrittiin liittämään filmiin ja paperikuviin eri tavoilla.

But it was filmless photography, so management’s reaction was, ‘that’s cute —but don’t tell anyone about it.’ via The New York Times (2.5.2008)

Digitaalinen kuvas perustuu standardikomponentteihin ja sillä ei ole mitään tekemistä filmin valmistuksen kanssa. Samoin siihen liittyvä osaaminen on erilaista ja erimuotoista. Emme voi vain korvata samaa uudella. Pelkkä digitointi ei ole mahdollista. Filmin tekeminen vaatii erikoisosaamista ja omia keksintöjä. Tuotanto on erikoistunutta ja vain muutama muu pystyi tekemään filmiä yhtä laadukkaasti kilpailukykyiseen hintaan kuten Fuji. Nyt komponentit olivat kaikkien ostettavissa ja teknologia yleistä sekä osaaminen modulaarista, piireistä, näytöistä, jne. Digitaalisia tuotteita voi tehdä ulkoisteluilla tuottajilla kun filmin tekeminen oli taas omissa käsissä – erikoista ja erilaista.

Filmin tekeminen oli taas omissa käsissä – erikoista ja erilaista.

Filmiin perustuva liiketoiminta oli Kodakin jälleenmyyjille hyvää. Tapa toimia varmisti sen, että asiakas tuli liikkeeseen monta kertaa ja samoin kauppiaalla oli monta mahdollisuutta myydä asiakkaalle lisää laitteita ja palveluja. Ensin tarvitaan ostaa kamera, sitten ostetaan filmiä, filmit tuodaan kehitettäväksi ja lopulta kehitetyt kuvat haetaan. Aina uuden filmin kohdalla tulee vähintään kaksi käyntiä liikkeessä tai postin kautta voi laittaa mukaan tarjouksia ja esitteitä. Digitaalisessa kuvauksessa mahdollisuudet ovat suuret, mutta todennäköisempää on se, että ostat laitteet eri paikoista, tallennustilan toisaalta, kuvankäsittelyohjelmiston kolmannelta ja käytät useaa mobiiliapplikaatioita, jne. Nyt asiakas ei käy enää samassa pisteessä ja palvelut jakautuvat eri toimijoiden kesken. Kodak pystyi hallitsemaan paremmin itse koko arvoketjua. Uudessa digitaalisessa maailmassa ei ole enää tätä ylellisyyttä.

Kodakin vuosikymmeniä rakennetusta ekosysteemistä tuli digitaalisessa maailmassa täysin arvoton. Kaikki toimittajat, alihankkijat ja kumppanit aiheuttivat valtavan muutoshaasteen siirtyä uuteen ekosysteemiin. Jopa jälleenmyyjät eivät nähneet syytä olla lojaaleja Kodakille. Miksi olisi?

Kodak yritti välissä mennä tulostinmarkkinoille, mutta ei onnistunut kilpailussa HP:tä, Canonia ja Epsonia vastaan. Kun digitaalikamerat alkoivat yleistyä, liitettiin kamerat älypuhelimiin. Tämä muutti kilpailukenttää entisestään, kun halvassa pokkarikamerassa olikin pian huonompi kamera kuin kännykässä. Itse käytän vanhaa Lumia 920 pokkarikamerana eli sen elinkaari jatkuu myös älypuhelinkäytön jälkeen. Eastman (Eastman Chemical Co.), joka teki kemikaaleja filmeihin, erotettiin Kodakista omaksi yhtiöksi 1994 ja siitä tuli merkittävä tekijä teollisuuskemikaaleissa, kuiduissa ja muoveissa.

Johtaminen on ongelma

Iso osa muutoksen epäonnistumisesta voidaan laittaa johtamisen piikkiin. Väärät ihmiset ovat väärissä paikoissa. Muutosvastarinta. Väkisin väännettiin uusi vanhan päälle. Osaamista ei kerta kaikkiaan ollut uuteen liiketoimintaan ja sen vaatimaan ekosysteemiin. Teknologia oli tässä helpoin osa, mutta Kodak ei osannut muuttua eli muutosta ei osattu johtaa.

Kodakin digikameran kehityksen saavutuksia:

  1. 1975 Ensimmäinen digikamera
  2. 1986 Megapixelin kamera
  3. 1996 Yhdistetty “digi- ja filmikamera” Advantix

Kodakilla oli siis aikaa 30 vuotta kehittää digitaalista kuvausta ennen romahdusta, mutta se ei osannut johtaa muutosta. Pudotus oli lopulta aika jyrkkä, mutta aikaa oli. Jyrkkä pudotus ajoittuu hyvin juuri älypuhelinten tuloon markkinoille.

Mobiili löi viimeisen naulan arkkuun.

 YHTEENVETO KODAKIN TILANTEESTA:

  • Teknologia muuttui erityisestä yleiseksi ja modulaariseksi
  • Teknologian muutos avaa markkinat uusille tulokkaille, kun isot tehdas investoinnit eivät enää suojaa kilpailulta
  • Vanha investointi tuotantoresursseihin tulee isoksi painolastiksi, kun kapasiteettia pitää ajaa alas
  • Ekosysteemi muuttui ja osapuolten neuvotteluvoima sekä koko liiketoimintamalli muuttui (esim. miten asiakas kohdataan ja mikä on asiakaskokemus)
  • Koko kuvaaminen muuttui ja videosta tuli iso trendi. Kuva liittyy lähes kaikkeen.

MITÄ OLISI VOITU TEHDÄ TOISIN?

Kodakissa oli suurin osa sellaista, millä ei ollut mitään tekemistä uuden kanssa. Ainoa yhteys oli se, että Kodak keskittyi kuvaan, mutta kaikki muu oli sitten erilaista.

VAIHTOEHTO 1

Filmin teossa oli syntynyt osaamista kemikaaleista, jotka Eastmanin kautta myytiin pois eli se osa myytiin, jossa olisi ollut tulevaisuutta. Olisi otettu kaikki materiaaliosaaminen yhteen ja mietitty miten siitä lähetään eteenpäin. Olisiko kuvafilmin teon sijaan mietitty sitä, mitä muita filmejä voitaisiin tehdä? Strategia olisi siten materiaaliosaaminen, jossa filmiliiketoiminta hallitusti supistetaan ja keskitytään taidekuvaamiseen. Tämä on hyvin pienimuotoista aikaisempaan, mutta olisi kuitenkin tuonut brändille näkyvyyttä ja syvyyttä.

VAIHTOEHTO 2

Jos olisi otettu liiketoiminnaksi juuri kuvaus ja laitteet, olisi pitänyt muut heittää pihalle. Olisi pitänyt tehdä ”Nokiat” (1980 ja 1990 vaiheessa monialasta tietoliikenteeseen) tai ”IBM:ät” (laitteet myyntiin ja keskittyminen palveluihin) eli kaikki muu myydään ja keskitytään uuteen. Tässä strategiana olisi uuden osaamisen hankinta ja yritysostot. Raskaista rakenteista tulisi päästä nopeasti eroon ensisijaisesti myymällä ja jättämällä ”muille” saneeraaminen (esim. Nokian matkapuheliment Microsoftille). Tässä vaihtoehdossa perinteisessä Kodakista ei olisi juuri jäänyt mitään jäljelle. Ei edes johtoa ja hallitusta. Tämä olisi aiheuttanut liikaa muutosvastarintaa, joten tähän ei lähdetty. Kukaan ei saneeraa omaa paikkaansa?

Toki voidaan määrittää myös muitakin vaihtoehtoja, mutta Kodak valitsi siis puolivälin eli jätti laskevan filmiin perustuvan liiketoiminnan, joka lopulta romahti muutamassa vuodessa, ja yritti mennä sisään uuteen liiketoimintaan vanhoilla konsteilla. Molemmat epäonnistuivat.

Toiseksi digitalisaatio tarkoittaa lähes poikkeuksetta uutta tapaa johtaa organisaatiota.

Vaikka Kodak olisikin tehnyt vaihtoehtoa kaksi, ei perinteinen johtamistyyli olisi saanut muutosta aikaan – kuten ei saanutkaan. Pitkään talossa ollut johto, perinteinen tapa myydä ja käytössä olleet kehitysmenetelmät eivät olleet toimivia digitaalisen ajan liiketoimintaan.

Maailma on niin erilainen digitalistin silmin…

 

CASE KODAK LÄHTEET:

http://sloanreview.mit.edu/article/the-real-lessons-from-kodaks-decline/

http://blogs.wsj.com/source/2012/02/26/the-demise-of-kodak-five-reasons/

http://www.huffingtonpost.com/peter-diamandis/lessons-from-kodak_b_10287774.html

http://www.nytimes.com/2008/05/02/technology/02kodak.html?_r=0

http://www.forbes.com/sites/chunkamui/2012/01/18/how-kodak-failed/#53d537abbd6a

 

Ota yhteyttä

Mikäli teema kiinnostaa ja etsit uutta ratkaisua, ota yhteyttä.

0505729714 tai lähetä viesti.

Advertisements