Liiketoiminnan digitalisointi vai digitaalinen liiketoiminta
Liiketoiminnan digitalisointi vai digitaalinen liiketoiminta
Sinänsä nämä kaksi hyvinkin erilaista lähestymistapaa kuuluvat osaltaan laajempaan trendiin eli digitalisaatioon (Jota olen käsitellyt aikaisemmin blogissa Digitalisaatio on luovaa tuhoa). Määrittelen digitalisaation siten, että se luo jotain uutta arvoa, mitä ei vain prosesseja digitalisoimalla voida luoda. Digitalisaatio on esimerkiksi uusi liiketoimintamalli, jonka tietoteknologia on mahdollistanut.
Toki on toimialoilla ollut myllerrystä aikaisemminkin ja silloinkin myllerrys on usein tullut toimialan ulkopuolelta. Tämä herättää kysymyksen siitä, miksi vakiintuneet yritykset eivät kykene muuttumaan?
Vakiintuneet yritykset eivät kykene muuttumaan.
Digitalisaation hautausmaa
Ehkä klassillisin muutosjohtamisen epäonnistuminen on varmasti Kodak, joka käytti yli 4 miljardia dollaria digikameran kehittämiseen, mutta ei kyennyt pitämään asemiaan teknologian muutoksessa. Syy ei ollut kuitenkaan teknologia vaan johtaminen (Kodak-case laajemmin täällä).
Digitalisaation hautausmaalla on paljon muitakin ja näihin voidaan laskea esimerkiksiAnttila, joka oli aikoinaan Suomen suuri musiikin jakelija tai voidaan kysyä miksi Stockmannilla on mennyt verkkokaupan kanssa kompuroidessa viimeiset kuusi vuotta. Digiin ei ole oikeasti panostettu täysillä vaan se on ollut sivujuonne tavaratalojen kyljessä. Tarinassa on vähän samoja piirteitä kuin Kodakin saagassa.
Digitalisaation hautausmaalla on koko joukko entisiä kännykkäsuuruuksia, jotka kaikki hävisivät mm. Motorola, Ericsson, Nokia, Blackberry. Lisäksi sieltä löytyy iso joukko lehtiä. Yhdysvalloissa vuonna 2009 lopetettiin yli 100 kansallista tai merkittävää alueellista lehteä. Lehtitalojen myynnistä on sulanut kymmenessä vuodessa noin 60% ja vastaa jo vuoden 1950 tasoa.
Jos ei nyt ole vielä kuopattu, myynti on ainakin laskenut. San Franciscossa perinteiset taksit ovat menettäneet suurimman osan liiketoiminnastaan sen jälkeen kun Uber on aloittanut (Uberin markkinaosuus yli 70% vuonna 2015) ja New Yorkissa Airbnb vastaa lähes 20%:ia majoituspaikoista (2015).
Miksi Sony Walkmanin menestystä ei kyetty jatkamaan ja tappio tuli tuli Applen iPodille? Tässä listassa on monta laitevalmistajaa, joilla oli kyllä teknisesti toimivia laitteita vuosia ennen muita, mutta tarinat näyttävät samantyyppisiltä. On menestystä, markkinajohtajuus, kannattavaa liiketoiminta ja isot resurssit kehittää uusia tuotteita. Käytetään miljardeja tuotekehitykseen. Johtaminen, palkitsemisjärjestelmät ja organisaation jähmeys estää kuitenkin muuttumasta. Vanhalla ei voida jatkaa.
Perinteinen markkinointiosaaminen ei toimi digitaalisten palvelujen kehittämisessä
Apple on ollut esimerkki digitalisaation voittajista ja Apple nimenomaan loi älypuhelimen markkinat, mutta se ei onnistunut esimerkiksi kartoissa, koska Apple ei osannut kehittää digitaalista palvelua. Google taas toimii hyvin eri tavalla, mutta Google onkin erikoistunut digitaalisten palvelujen kehittämiseen. Applen vahvuus on ollut markkinointi, laitteet ja isot lanseeraukset perinteisellä tavalla, mutta ei ketterä ja lean-tyyppinen digitaalisen palvelun kehittäminen. Kartat oli iso epäonnistuminen ja osoitti, että myös Apple kompuroi digitaalisen liiketoiminnan kehittämisessä. On eri asia lanseerata uusi puhelinmalli vuodessa kuin jatkuvasti iteroida digitaalista palvelua.
Toki on myös onnistujia ja iso onnistuja on ehdottomasti IBM, joka irtautui laitteista ja keskittyi palveluihin. Muutos oli iso ja IBM onnistui siinä hyvin. Myös Nokia teki 1990-luvun taitteessa onnistuneet muutoksen. Siinäkin oli uusittu johto ja uuden fokuksen ulkopuoliset osat laiteltiin lihoiksi, jotta voitiin keskittyä muutokseen.
Ei haluta syödä omaa kannattavaa liiketoimintaa
Digi ei tullut nopeasti
Vaikka tuntuu, että digitalisaatio tulee nopeasti, ei se niin nopeasti tule. Kodakilla oli 30 vuotta aikaa siitä, kun he tekivät ensimmäisen digikameran vuonna 1975. Toki se oli pienen pöydän kokoinen, mutta teknisesti siitä on nyt jo 40 vuotta. 30 vuotta sitten Kodak teki 1 MB pikselin kameran. Kunnolla kuluttajille suunnatut digikamerat tulivat markkinoille vasta 2001. Miksi kesti näin kauan? Ei haluttu syödä omaa kannattavaa liiketoimintaa. Digitalisaatio poisti filmin ja osin paperisten kuvien tulostaminen, koska kuvat jaetaan ensisijaisesti digimedioissa ei kuva-albumeissa.
Prosessin digitalisointi ei auta, jos kilpailija poistaa koko prosessin tai tarjoaa sen ilmaiseksi
Näiden tapausten perusteella ei yhtään ihmettele sitä, miksi disruptio tulee toimialan ulkopuolelta. Isoilla yrityksillä on liian paljon menetettävää ja opittavaa. Eikä vain opittavaa vaan organisaatiota tulisi johtaa uudella tavalla.
Vaihtuvuus on lisääntynyt isojen yritysten joukossa
Vuonna 1960 isot yritykset S&P 500 listalla olivat keskimäärin 60 vuotta. Nyt arvio on 15 vuotta 2030-luvulla. Tämä kuvaa hyvin, miten isot yritykset vaihtuvat listalla yhä nopeammin. Muutoksen mukana ei pysytä.
Tämän voisi kiteyttää siten, että aikaisempi menestys ja nykyiset hyvät asiakkaat saavat meidät pysähtymään ja emme kykene uudistumaan. On helpompi lähteä digitoimaan nykyistä liiketoimintaa ja nykyisiä prosesseja, koska siinä ei muuteta strategiaa eikä yleensä yrityksen rakenteita, organisaatiota tai johtamista. Toimialalla on vakiintunut ns. toimialaresepti, johon kaikki pitkään alalla olevat uskovat. On vaikea muuttaa reseptiä toimialan sisällä eli muutosvoima tulee useimmiten ulkopuolelta, koska omaa (vielä) kannattavaa liiketoimintaa ei haluta kannibalisoida.
Toimialan resepti on ne uskomukset, jotka pitkään samalla alalla olleet uskovat olevan voittavan strategian perusteena
Liiketoiminnan digitalisointi vs digitaalinen liiketoiminta
Prosessien digitalisointia voidaan kehittää niillä toiminnoilla, joita nykyisellä strategialla ja liiketoimintamallilla on tehty pitkään. Kehitys voidaan projektoida perinteisellä tavalla – esimerkiksi puhelintilaus web-lomakkeeksi tai tehdä uusi mobiiliapplikaatio. Emme siis muuta palvelua, emme asiakkaan palvelukokemusta, mutta tuomme tilaamiseen uuden kanavan ja uuden teknisen ratkaisun. Esimerkiksi taksit (Taksiliiton yrityspalvelu Oy, joka on Taksiliitto ry:n omistama yritys) kehittivät Valopilkku nimisen mobiiliapplikaation. He siis digitalisoivat tilaamisen, jonka on voinut tehdä tekstiviestillä jo pitkään. Jotain uutta applikaatio tuo mukanaan, mutta ei varsinaisesti muuta palvelukokemusta. Nykyisen Liikennekaaren puitteissa taksit eivät kykene muuttumaan tai muuttamaan toimialaa ja siksi alalla on tapana yrittää pyytää lisää sääntelyä, jotta kilpailukenttä ei muuttuisi.
Ministeri Anne Berner sanoi Digitalist-tapahtumassa 18.8.2016: ”Jokaisen mielestä kilpailun lisääntyminen on hyvä asia, kunhan se ei tapahdu omalla toimialalla. Jokainen toimiala on kysynyt lisää sääntelyä…”.
Jokaisen mielestä kilpailun lisääntyminen on hyvä asia, kunhan se ei tapahdu omalla toimialalla ~ Anne Berner 18.8.2016
Takseilla on nykyinen laki ja järjestelmät rasitteena eikä heillä ole tahtoa rikkoa lakeja tai muuttaa niitä. Nyt Liikennekaarta ollaan muuttamassa. Virossa on lähdetty muuttamaan lakeja ja muun muassa Virossa Uber toimittaa automaattisesti tiedot keikoista verottajalle marraskuusta 2016. Suomessa taksilupajärjestelmä on pitänyt myös firmat pieninä. Toimialan rakenne on lukittu sääntelyllä. Tähän tulee nyt muutos?
Kun luvat vapautetaan, tulee tähän iso muutos. Koko toimiala muuttuu ratkaisevasti?
Uber taas tuli laillisuuden rajamailla olevalla liiketoimintamallilla ja muutti sen, miten autoja tulee markkinoille kysynnän mukaan. Johtaminen tehdään pitkälti algoritmeillä eikä jäykillä sopimuksilla. Tästä syystä määritän Uberin digitaaliseksi liiketoiminnaksieli se edustaa digitalisaatiota ja Valopilkku on prosessin digitalisointia eli se ei edusta digitalisaatiota vaan se on normikehitystä. Berner (18.8.2016) toi puheessaan vielä esille avoimet rajapinnat, joissa hinnat, reitit ja muut jaetaan, jolloin saadaan eri liikennemuotojen matkaketjut yhdistettyä ja myös maksettua. VR ilmoittautui jo tähän kisaan, jossa yhdistellään eri liikennemuotoja matkaketjuiksi (18.8.2016). Tämä luo uusia palveluja ja palvelupaketteja. Moni perinteinen toimija voi olla vaikeuksissa, kun tämä saadaan käytäntöön lähivuosina (taksialasta ja Liikennekaaresta lisää täällä).
Voidaan yleistää se, että pääosin nykyisen digitalisointi johtaa lineaariseen muutokseen, jossa vaatimus organisaation muutokselle ja johtamiselle on vähäinen.
Digitaalinen liiketoiminta taas edellyttää radikaalia muutosta, jossa tärkeintä on muuttaa ensin johtaminen ja osaaminen.
Tavallinen tarina
Olen ollut monta kertaa keskustelussa, jossa se on kulkenut suurin piirtein seuraavasti:
“Haluamme olla tämän XXX toimialan Uber ja Airbnb…”.
“Ok, mitäs tähän mennessä on tehty?”.
“Pari vuotta on asiaa yritetty saada liikkeelle, mutta on ollut niin paljon erilaista kehittämistä… ”
”Haluatteko rikkoa lakia ja keskustella uudesta liiketoimintamallista sosiaalisessa mediassa tai riidellä ammattiyhdistysliikkeen kanssa?”
”Emme halua…”
”Syöttekö vuoden vain halpoja myslejä, kuten Airbnb:n perustajat?”
“Mitä…?”
Nämä toimialoja mullistaneet kasvuyrittäjät ovat kehittäneet digitaaliset palvelut ensin pienillä rahoilla, syöneet halpoja myslejä, olleet useasti oikeudessa ja joutuvat puolustamaan itseään jatkuvasti sosiaalisessa mediassa.
Laitetaan vielä lähtötilanteen asetelma:
”Nyt tähän on budjetoitu uuden softan hankkiminen.”
“…hmm… mahtaako vain yhden softan hankinta riittää?”
Lähdetään ensin hahmottamaan uusia liiketoimintamalleja ja sieltä kyllä löydetään vipuja, joilla liiketoimintaa voidaan kehittää ja digitaalisella liiketoiminnalla saadaan uutta asiakasarvoa aikaan.
Tietomalli ei vastaa liiketoimintamallia
Kun kaivetaan tietoja pintaa syvemmältä, havaitaan, että tietoarkkitehtuurista puuttuu palanen, jos toinenkin. Taustalla olevia tietoja pitää yhdistellä, kun ne on nyt muutamassa eri järjestelmässä ja eri toimittajan järjestelmässä, mutta asiakkaan käyttöliittymässä ne tulisi olla yhdessä ja samaan aikaan. Digitaalinen liiketoiminta ei toimi, jos tietomalli ei vastaa liiketoimintamallia ja tiedot ovat huonolaatuista.
Lisäksi verkkokauppa ei skaalaudu eikä täytä laajennettuja tarpeita tai tarvitaan oikeastaan toinenkin teknologia sähköiseen kaupankäyntiin. Lisäksi mobiilipalvelut tulisi rakentaa, johon tarvitaan omat palikat. Lisäksi pitää asiakastietoja käsitellä lisää, joten asiakastietokantaa pitää laajentaa ja tarvitaan paikkatietoa, jne. Usein erityisesti asiakkaan tiedot ovat huonossa jamassa, koska ne on manuaalisesti ylläpidetty asiakasvastuullisten toimesta, laskutustiedot on eri järjestelmässä, jne. Tietoja integroidaan yhteen, mutta pääosin järjestelmät on tehty toimimaan itsenäisesti. Näin taas ei ole, jos digitaalinen liiketoiminta on kehitetty yhtenä kokonaisuutena – tietomalli vastaa liiketoimintamallia.
Tämä alkaakin paisua loputtomasti.
Tämä kaikki lähtee siitä, että halutaan “Uberisoida” toimiala ja on varauduttu investoimaan uuteen IT-ratkaisuun. Todellisuus on kuitenkin se, että IT-toimittajien ehdotusten hintalaput ovat noin kymmenkertaisia siihen, mihin rahamäärään oli varauduttu riippumatta siitä, olisiko kehitys tehty perinteisellä projektimallilla vai ketterästi. Nyt ei ole täyttä varmuutta siitä, millainen digitaalisesta liiketoiminnasta tulee. On kuitenkin aloitettava, mutta sitä ei voida ensin suunnitella. Toimivat jutut voidaan hakea markkinoilla kokeilemalla.
Toiseksi, jos organisaatiossa ei ole ketterästi kehitetty vielä mitään, organisaation tulee omaksua uusi tapa kehittää. Lisäksi tähän tulee vielä uudet prosessit, markkinointi, myynti, jne… Selvä, selvä – on ymmärretty, että muutos on iso.
Eli tästä puuttuu vielä se johtaminen. Miten tätä isoa muutosta johdetaan, jota ei voidakaan enää johtaa siten, kuten on johdettu tähän asti.
Toimialat ovat aina muuttuneet, syntyneet ja kuolleetkin.
Nyt digitalisaation muutosjohtaminen edellyttää johtamiselta jotain muuta kuin 1900-luvun alun oppeja Fordin tehtaalta. Digitaalinen liiketoiminta vaatii erilaista tapaa kehittää palveluja. Jos aikaisemmin kehittäminen tarkoitti ohjelmiston ostoa, vähän mukauttamista ja käyttöönoton sekä ylläpidon. Nyt tämä ei enää toimi.
Kasvu ei tule vuodessa tai kahdessa
Uber ja Airbnb eivät ole kehittyneet perinteisellä mallilla. Niiden digitaaliset palvelut ovat kehittyneet ketterien kokeilujen kautta ja tähän on käytetty useampi vuosi. Kehittelyyn kuluu yleensä kolmesta kuuteen vuotta. Kasvuun menee vielä samankokoinen aika eli noin 10-12 vuotta kestää kehittyä satojen miljoonien ja jopa miljardiluokan yritykseksi. Alkuun ei näy merkittävää kasvua useampaan vuoteen. Tämä ei ole toisaalta mikään uusi asia vaan näin on uusia innovaatioita kehitetty aina.
Kokeile, kokeile ja kokeile
Esimerkiksi teepussi keksittiin kokeilun avulla ja kokeilu oli itse asiassa vahinko, jossa asiakas toimi väärin. 1900-luvun alussa New Yorkissa teen jälleenmyyjä kokeili uutta tapaa lähettää koe-eriä asiakkaille ja pakkasi teetä pieniin silkkisiin annospusseihin, jotka kauppias oli tarkoittanut vain kuljetukseen, ei suoraan käyttöön. Asiakkaat toimivat väärin ja laittoivat pussit suoraan veteen. Tästä oivalluksesta syntyi teepussi – vahingossa ja väärin.
Kokeile uusia juttuja – vahingossa ja väärin.
Samaa on digitaalisen liiketoiminnan kehittämisessä. Pitää kokeilla uusia juttuja ja katsoa miten ne toimivat. Digitaalisten palvelujen kehittämisessä A/B-testit ja mittaaminen ovat arkipäivää, mutta pitäisi tehdä vielä enemmän kokeiluja, joissa luodaan uutta arvoa, ei vain palvelun käytettävyyttä.
Palvelun kokeilu on suoraviivaista
Airbnb-tarina alkaa vuonna 2007, kun Joella ja Brianilla ei ole varaa maksaa vuokraa. Tästä he keksivät laittaa oman vuokrakämpän lyhytaikaiselle vuokralle. Tehdään ideasta heti nopea testaus ja kolme ihmistä saapuu. Tiliä tehdään $80 per henkilö. Palvelun kehittelyä tehtiin kolme vuotta vaihtelevalla menestyksellä ilman merkittävää kasvua. Sitten he kokeilivat jotain uutta ja 2010 lensivät New Yorkiin, jossa he kuvasivat kohteet ja huomasivat, että ammattikuvaajan ottamilla kuvilla kohteiden myynti kasvoi 2-3 kertaiseksi. Tämän jälkeen otettiin 20 ammattikuvaajaa palveluun mukaan. Nyt alkoi kasvu ja samoin löytyi rahoittajia ja vuonna 2014 Airbnb:n valuaatio oli jo 10 miljardia. Meni seitsemän vuotta saavuttaa 10 miljoonaa vierasta ja 500.000 kohdetta. Kuitenkin ensimmäiset kolme vuotta oli aikamoista kompurointia ja kokeiluja ilman merkittävää kasvua. Myös nimekkäät sijoittajat hylkäsivät Airbnb:n ensimmäisen kolmen vuoden aikana.
Airbnb-tarinassa ensimmäiset kolme vuotta olivat kompurointia ja epäonnistumisia ilman merkittävää kasvua.
Jos uberisoit, uberisoi koko tarina eikä vain lopputulosta
Jos nyt halutaan tehdä toimialan Uber tai Airbnb niin olisi hyvä tuntea nämä tarinat, koska digitaalista liiketoimintaa ei osteta hyllystä softana eikä sitä johdeta perinteisellä (vesiputous)mallilla.
Jos digitaalisen liiketoiminnan saisi hyllystä, niin miksi niitä ei ole jo kaikilla (?) ja jos sen hyllystä saa niin pian niitä on sitten kymmeniä samanlaisia… no, ei ole.
Digitaalista liiketoimintaa ei saa hyllystä – ainakaan vielä.
Ketterä tuotekehitys on arkipäivää ainakin ohjelmistojen kehityksessä, mutta näin ei johdeta koko liiketoimintaa. Tässä se onkin. Johtajien tulisi omaksua ketterä johtaminen, mutta koko liiketoiminnan näkökulmasta – myös myynti, markkinointi, asiakaspalvelu, kaikkien tulee omaksua uusi johtamisen filosofia.
Suurin johtamisen muutos on siinä, että LÖYTÄMINEN (SEARCH) ja TOTEUTUS(EXECUTION) ovat johtamisen näkökulmasta erilaisia (lähde: Steve Blank). Liiketoiminnan digitalisointia voi tehdä toteuttamalla (EXECUTION) nykyisen prosessin päälle perinteisillä menetelmillä, mutta digitaalisen liiketoiminnan kehitys alkaa asiakkaan (uudelleen) löytämisellä (Discovery) ja todentamisella (Validation). Myös markkinoinnilla on uusi rooli ja se alkaa ennen kuin tuotekehitys on tehnyt yhtään riviä koodia. Varsinainen lanseeraus tehdään vasta, kun on varmaa, että palvelu lentää.
Markkinointi alkaa ennen kuin riviäkään on koodattu
Jos sanot tekeväsi toimialasi Uberit, varaudu myös rikkomaan lakia, riitelemään ammattiyhdistysliikkeen kanssa, puolustamaan itseäsi somessa, polttamaan rahaa kolme vuotta ilman kasvua, syömään halpoja myslejä, muuttumaan avoimeksi, sallimaan riskinotto, kokeilemaan uusi juttuja ja polttamaan lisää rahaa…
Jos haluat tehdä toimialasi Uberit tai Airbnb:t niin varaudu:
Rikkomaan lakia tai toimimaan harmaalla alueella
Riitelemään ammattiyhdistysliikkeen kanssa
Puolustamaan itseäsi sosiaalisessa mediassa ja jopa kadulla (vrt. Pariisin taksit vs. Uber)
Syö vuosi halpoja myslejä joka päivä (Airbnb:n perustajat) eli älä tuhlaa resursseja (ks. Lean Startup -menetelmä)
Polta ensin vähän rahaa (kymppitonneja – muutama satanen) löytääksesi oikeat asiakkaat, mutta aloita heti.
Hanki uutta osaamista toimialan ulkopuolelta. Älä katso, mitä kilpailja tekee vaan miten tehdään muilla aloilla.
Muuta yrityskulttuuri avoimeksi ja riskinottoa sallivaksi
Polta kasvussa paljon rahaa (miljoonia), kun liiketoimintamalli on todistettu toimivaksi.
Tee useita versioita (Airbnb teki kolme versiota palvelusta ensimmäisen vuoden aikana).
Kokeile uusia juttuja. Kolmessa vuodessa ehtii tehdä monta kokeilua (ks. Airbnb:n ammattikuvaajat).
Toimialan Uberit tehdään kohtien 1-10 kautta.
